8-800-511-25-45
Звонок по России бесплатный
+7-927-226-56-66
Успей до
31 августа
Подробнее

Отчет о проведенном аудите

Данный документ является отчетом по результатам управленческого  аудита производственного предприятия. Структура, и содержание отчета позволяет понять какую необходимую информацию о потенциальных рисках, и существующих внутренних резервах повышения эффективности работы предприятия может получить владелец или руководитель предприятия. Аудит проведён экспертом "Outstaffing company" Шевяковым Андреем, название организации не указано с целью обеспечения сохранности коммерческой тайны. 

 

ОТЧЕТ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ ОЦЕНКИ

ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ КОМПАНИИ «ХХХХХХХХ»

Саратов 2013 г.

 

Содержание:

1. Анализ структурной схемы предприятия............................................................2

2. Анализ функционального наполнения структурной схемы...........................4

3. Анализ системы планирования и контроля......................................................5

4. Анализ системы стимулирования........................................................................6

5. Рекомендации..........................................................................................................8

 

 

Отчет по итогам проведения организационно-диагностического исследования состояния компании «ХХХХХ», проведенного с 10 по 15 марта 2013 года.

1. Анализ структурной схемы предприятия.

1.1 Структурная схема предприятия не противоречива и не патологична. В ней просматривается достаточно чёткое разделение организации на функциональные подразделения (производственное, коммерческое, финансовое, бухгалтерское, строительное). Также прослеживается чёткое разделение по управленческим уровням. Межранговое подчинение не выражено. Двойное подчинение просматривается лишь в отношении должностей бухгалтера, кассира и выписки: они в равной мере подчиняются финансовому директору и главному бухгалтеру, что может вызвать хронические проблемы с расстановкой приоритетов в задачах исполнителей.

1.2 Структурная схема выглядит сбалансированной и достаточно оптимальной с т.з. зон контроля руководителей: в прямом, непосредственном подчинении каждого руководителя находится от 3-х до 9-ти подчиненных, следовательно, присутствует возможность их регулярного удержания в зоне активного контроля. Зона контроля генерального директора может быть при необходимости расширена еще на 4 подчиненных единицы (что составляет ресурс).

1.3 Структурная схема предоставлена в рукописном варианте, а, следовательно, как инструмент управления организацией она отсутствует – не утверждена, не согласованна, не доведена до работников, не присутствует на рабочих местах руководителей всех уровней. Это с высокой степенью вероятности может вносить элемент дезорганизации в работу руководителей, в том числе:

  • Создавать трудности с адресацией задач и вопросов
  • Затягивать процессы согласования и координации между подразделениями
  • Размывать границы ответственности и полномочий и т.д.

В процессе опроса явно проявилась несогласованность в понимании структурной схемы между Генеральным директором и управленцами других уровней. Так, например, финансовый директор затруднялся при определении количества своих подчиненных и соотнесении названий их должностей с предоставленной структурной схемой. Зам по производству затруднялся в определении своего статуса и названия в предложенной структурной схеме, а руководитель отдела продаж «ХХХХХ» отрицала свою подчиненность коммерческому директору и утверждала, что находится в прямом непосредственном подчинении у Генерального директора. Таким образом, структурная схема является достаточно противоречивой и нуждается в доработке и согласовании.

1.4 С точки зрения полноты структурной схемы, в ней отсутствует несколько подразделений или единиц, необходимых для такого уровня организаций. К ним относятся:

А) Подразделение маркетинга или штатная единица маркетолога.
Следовательно, целый ряд маркетинговых функций, как то:

  • оценка потенциала рынка
  • оценка охвата рынка
  • выработка стратегии и тактики освоения рынков
  • разработка целевых программ продвижения продукции на рынок
  • определение наиболее перспективных сегментов рынка и категорий потребителя
  • выработка сбытовой и ассортиментной политики на текущий период и др.

Функции либо не выполняются вообще, либо выполняются нескоординированным множеством других работников, но в «усечённой», минимальной форме время от времени.
Учитывая разделы 2.3, 2.4, 2.6 должностной инструкции офис-менеджера отдела продаж и разделы 1.1, 4.4.3, 5.2.4, 5.2.6, 5.2.8 Стандарта продаж, Инструкции по работе активного менеджера, логично предположить второе. Функция «Выдвигать конкретные предложения по вопросам разработки маркетинговой стратегии компании», включена в раздел «Должностные обязанности» руководителей доп. офисов, однако, функция сбора и обработки этой информации и какие-либо последующие действия с ней отсутствуют в инструкции коммерческого директора. При этом, фактически, коммерческий директор планирует акции, но информация о них не всегда своевременно доходит до руководителей филиалов и не всегда адекватно реализуется ими (реплика на планерке: «Зачем предлагать клиенту скидку, если он ее не просит…»; другая реплика: «А если клиент купив, увидит на сайте, что у нас акция, он поднимет крик: «Почему мы ему продали так дорого?»). Другими словами, центр сбора, обработки и анализа маркетинговой информации, равно, как и центр разработки маркетинговых проектов и программ, практически отсутствует.

Б) Подразделение закупки или отдел закупки. В настоящее время функции отдела закупки частично возложены на коммерческого директора, частично выполняются снабженцем и фрагментарно выполняются руководителями филиалов, то есть централизованно управляемое снабжение практически отсутствует. Ни в инструкции коммерческого директора, ни в инструкциях руководителей филиалов данные функции не предусмотрены, а, следовательно, не обязательны к выполнению. В процессе опроса руководителями филиалов заявлена проблема неопределенности и беспорядочности в структуре процесса снабжения (трудности с резервированием, невозможность получить оперативную информацию о том, что есть в наличии на складе и о том, какие товары находятся в пути и т. д.). Данные проявления – это явный сигнал необходимости в выделении снабжения в отдельную структуру.

В) Должность юриста. В обязанности юриста, как правило, входит надлежащее оформление внутриорганизационной документации, защита интересов предприятия перед гос. органами, недобросовестными контрагентами в суде и арбитраже, экспертиза договоров, претензионная работа (в частности – работа по взысканию просроченной дебиторской задолженности), реализация норм трудового законодательства и т. д.

Выводы:

  • Для того чтобы стать реальным инструментом управления компанией, структурная схема предприятия нуждается в доработке, согласовании, надлежащем оформлении и доведении до всех сотрудников данной компании.
  • Структурная схема является не полной, то есть, отражает функциональные потребности предприятия не в полной мере. Ряд актуальных и востребованных ныне функций не обособлен и не выделен в функции специализированных подразделений и должностей («размазан» между другими сотрудниками организации, вследствие чего в надлежащей степени не планируем и не контролируем).

2. Анализ функционального наполнения структурной схемы.

2.1 Среди предоставленных документов отсутствуют положения о подразделениях. Следовательно, цели и задачи существования подразделений, рабочие процессы и критерии их эффективности/результативности, функции и ценные конечные продукты не описаны, не согласованы, не утверждены и не доведены до работников.
Это означает, что у руководителей в организации отсутствует ещё один инструмент управления. Основополагающие правила работы подразделений нестабильны, интерпретируемы субъективно, изменяемы бесконтрольно, что может значительно снижать управляемость, повышать трудоёмкость процесса управления («ручной» режим), повышать организационную неразбериху и создавать почву управленческому произволу.

2.2 Должностные инструкции работников представлены в двух редакциях: в одной – они проработаны достаточно качественно, в другой – фрагментарно и неполно. Инструкции топ-менеджеров либо отсутствуют вообще, либо не отражают необходимого набора управленческих функций и процессов. Отношение персонала к инструкциям преимущественно формально: «Какие – то инструкции где-то есть. Сказали, что должны быть, пусть будут. Читали давно». Управляющее воздействие осуществляется путем электронной рассылки регламентов и рекомендаций, либо путем выдачи словесных указаний. При этом у руководителей практически отсутствуют инструменты принуждения персонала к соблюдению исполнительской дисциплины. Другими словами, руководители крайне ограничены в рычагах административного воздействия на персонал. Отсутствие качественно выполненных, согласованных, утвержденных и доведенных до персонала должностных инструкций фактически означает, отсутствие у руководителей возможности объективно оценивать качество и количество выполняемой подчиненными работы и ее адекватного стимулирования (поощрения/наказания) по административным результатам.

2.3 Другой стороной отсутствия должностных инструкций руководителей предприятия является неопределенность процесса управления организацией. В подобной ситуации при отсутствии единого понимания используемых в организации управленческих приёмов, методов, рычагов, процедур, критериев качества и т.д., руководители стремятся управлять вверенными объектами исходя из своего личного понимания процесса управления, умений и навыков, которые далеко не всегда являются адекватными, оптимальными и непротиворечивыми.

Выводы:

  • Цели, задачи, функции, критерии эффективности и результативности работы подразделений не имеют четкого, согласованного, документально закрепленного выражения. Функционал подразделений ограниченно целесообразен. Цели развития зачастую путаются с целями функционирования. Требуется разработка системы скоординированных положений о подразделениях.
  • Система должностных инструкций нуждается в стандартизации, проработке, согласовании и сопряжении. В должностные инструкции руководящего персонала необходимо в полном объеме ввести  управленческую составляющую и предусмотреть полномочия по реализации стимулирования подчиненного персонала. При необходимости провести обучение управляющего персонала основным процессам и процедурам управления подразделением.

3.  Анализ существующей системы планирования/контроля.

3.1 Несмотря на отсутствие в организации единой системы планирования, локальное планирование в ряде подразделений ведется. Так, например, руководителем Балаковского филиала и руководителем отдела продаж «ХХХХХ» составляются планы по объемам продаж.  Планирование ведется несогласованными методами. Так, например, руководитель филиала в г. Балаково использует как основу среднестатистические показатели по году, а руководитель отдела продаж «ХХХХХ» использует метод «от достигнутого» с введением повышающих корректировочных коэффициентов. Кроме того, финансовый директор планирует платежи и расходы организации на период до двух недель вперед (что является краткосрочным текущим планированием). А коммерческий директор ведет планирование цен и себестоимости на товары, реализуемые офисами, а также, поставки товаров от поставщиков и акции. Данное планирование можно отнести к категории периодического, краткосрочного и среднесрочного. На предприятии в принципе существует практика проведения планерок, однако их регулярность и периодичность не всегда выдерживается по причине повышенной загруженности участников в сезон.

3.2 Отношение к планированию среди опрошенных работников организации крайне неоднозначно и в ряде случаев диаметрально противоположно: двое из восьми опрошенных полагают, что работу организации планировать принципиально невозможно и даже бессмысленно. Двое из восьми полагают планирование нужным и необходимым элементом работы, пробуют его реализовать и даже выразили готовность принять участие в процедуре выработки единой методики планирования для организации. Четверо из восьми опрошенных считают планирование в принципе возможным и принципиально согласны с его полезностью (есть необходимые статистические данные и можно вывести нужные закономерности). На вопрос: «В связи с чем системное планирование работы организации, на Ваш взгляд, не ведется?» - в большинстве случаев получен ответ: «Не было поставлено задачи со стороны вышестоящего руководителя». Таким образом, несмотря на полярность отношения к самому процессу планирования, можно утверждать, что предпосылки для него в организации уже сложились и некоторое время существуют. Однозначно, сопротивление внедрению данного процесса внутри организации также уже существует и противодействие персонала будет выражено достаточно значительно. Однако, грамотно организовав процесс вменения его в служебные обязанности и адекватно простроив систему стимулирования его внедрения, данное сопротивление может быть минимизировано до разумных пределов.

3.3 Попытки организации планового взаимодействия между подразделениями, до сих пор ограничивались преимущественно планированием коммерческих результатов:  объемов продаж, прибыли и рентабельности. Действия по достижению этих результатов практически не планировались. Не планировались и действия по стратегическому развитию организации в целом. В практике организации отсутствуют процессы и групповые процедуры, способные обеспечить такую возможность. На наш взгляд, это является одной из причин нарушения координации взаимодействия между подразделениями компании. По желанию заказчика, такие процедуры могут быть разработаны и внедрены в организационную практику. Следует отметить, что руководителем отдела продаж «ХХХХХ» предпринимались попытки выставления планов по «воронке продаж» в своем подразделении, однако отсутствие адекватных рычагов стимулирования этих действий и высокая степень группового сопротивления не позволили ей достичь значимого результата во внедрении. Данная проблема может быть решена путем включения нужных действий в должностные инструкции исполнителей, выработку рычагов стимулирования исполнительской дисциплины и систематического контроля за ее исполнением.

Выводы:

  • Предпосылки к созданию в организации единой системы планирования присутствуют: есть референтная группа персонала, есть прецеденты локальной организации процесса, следовательно, создание системы возможно.
  • В систему планирования целесообразно ввести не только планирование результатов, но и планирование действий по их достижению.
  • Параллельно с системой планирования целесообразна выработка системы контроля за исполнением утвержденных планов.

4. Анализ существующей системы стимулирования.

4.1 В качестве системы стимулирования продающего персонала и руководителей продающих подразделений выступает система поощрительных выплат за достижение коммерческих результатов (объемов продаж, прибыли и рентабельности). В настоящее время данная система срабатывает (кроме ситуации с производственным подразделением) и на данный период времени целесообразно сохранить эту часть  системы в том виде, в каком она есть.

4.2 Премирование за административные результаты работы и исполнительскую дисциплину практически отсутствует. Руководители подразделений утверждают, что их премирование также завязано на коммерческие результаты компании или подразделения. Исчислимых критериев оценки (в том числе оценки управленческого труда) практически не было названо. Это является прямым следствием отсутствия положений о подразделениях и корректных должностных инструкций, в которых определяются показатели результативности и эффективности как подразделений, так и должностей. Пока недостижение административных результатов и несоблюдение регламентов и рекомендаций влечет за собой лишь порицания и необоснованные документально угрозы решения премии.

4.3 В процессе интервьюирования установлено, что потребность в дисциплинарных и административных мотиваторах у управляющего персонала все же существует. Так, например, коммерческий директор использует в качестве возможной санкции закрытие доступа в базу, однако, такая санкция скорее осложнит работу в организации, нежели вызовет дисциплинирующий эффект. Необходимость в рычаге административного воздействия озвучена также руководителем отдела продаж «ХХХХХ»

4.4 Важным моментом является то, что ведение планомерного поиска потенциальных клиентов отражено в инструкциях продающего персонала, однако в ситуации отсутствия стимульного подкрепления и отсутствия субъективной значимости инструкций в глазах руководителей, этот пункт работать не будет, как и многие другие.

Выводы:

  • Система премирования коммерческих результатов в настоящее время выполняет свою функцию и на данном этапе должна быть сохранена без радикальных изменений.
  • Необходима выработка система премирования административных и дисциплинарных результатов труда, то есть премирование некоммерческой составляющей труда работников.

 

Рекомендации.

В целях упорядочения взаимодействия подразделений в рамках организационной структуры предприятия, повышения их взаимной координации и повышения управляемости, рекомендуются следующие мероприятия:

1. В части усовершенствования организационной структуры предприятия и повышения ее субъективной значимости среди работников предприятия:

1.1 Рассмотреть необходимость и проанализировать возможность выделения функций закупки в отдельное подразделение. Разработать Положение об отделе закупки, его численность и штатное расписание. Ввести отдел закупки в структуру коммерческого отдела и подчинить руководителя отдела закупки непосредственно коммерческому директору.

1.2 Рассмотреть необходимость и проанализировать возможность включения в структуру предприятия должностей маркетолога и юриста. Объединить данные должности в производственный штаб и подчинить непосредственно Генеральному директору.

1.3 Согласовать организационную структуру со всеми руководящими работниками предприятия, надлежащим образом оформить и довести под роспись.

1.4 Определить должностные обязанности вновь введенных в структуру специалистов (составить, согласовать и утвердить должностные инструкции). Определить критерии результативности и эффективности для вновь вводимых должностей и квалификационные требования к работникам на них. Установить должностные оклады и размеры премиальных выплат данным работникам, увязать их с критериями эффективности и результативности.

1.5  Начать целенаправленный поиск персонала для заполнения данных должностей.

2. В части упорядочения взаимодействия между подразделениями предприятия, и повышения его целесообразности:

2.1 На уровне Генерального директора предприятия разработать Положения:

  • Об отделе продаж
  • О финансовом отделе
  • Об отделе строительства

и должностные инструкции соответствующих руководителей отделов. Данные положения и инструкции должны будут в последствии выполнить функцию стандарта организующей деятельности для всех руководителей подразделений и филиалов.

Положения должны содержать следующие разделы:

1. Общие положения и структура отдела
2. Цели деятельности отдела
3. Задачи отдела
4. Функции (с указанием ценных конечных продуктов)
5. Взаимодействие с другими подразделениями
6. Описания основных рабочих процессов отдела
7. Критерии эффективности и результативности рабочих процессов и отдела в целом

Должностные инструкции должны содержать следующие разделы:

1. Общие положения
2. Функции, цели и задачи должности
3. Должностные обязанности
4. Права
5. Ответственность

В разделе «Права», в обязательном порядке предусмотреть для руководителей возможность стимулирования (поощрения и наказания) подчиненных за низкую исполнительскую дисциплину.

2.2 Произвести сопряжение положений и должностных инструкций между собой, утвердить их надлежащим образом и довести до исполнителей под роспись.

2.3 Начать систематический учет и контроль показателей результативности и эффективности отделов и соответствующую обратную связь с руководителями по результатам контроля.

3. В части повышения исполнительской дисциплины работников предприятия и общей организационной управляемости:

3.1 Изыскать возможность стимулирования административных результатов работы руководителей подразделений. Определить размеры, формы, периодичность и порядок такого стимулирования.

3.2 Поставить перед руководителями подразделений административные задачи на период, включающие разработку, согласование и утверждение по аналогичной схеме системы должностных инструкций для всех подчиненных, входящих в их подразделение. Назначить в процессе контрольные точки и вести контроль реализации процесса вплоть до завершения. По завершению – осуществить соответствующее результатам премирование.

3.3 Силами Генерального и финансового директоров определить требуемые размеры годового фонда стимулирования административных результатов (и исполнительской дисциплины) и порядок его формирования. Начать формирование фонда.

3.4 Поставить перед руководителями подразделений административные задачи на период, включающие разработку, согласование и утверждение по аналогичной схеме системы некоммерческих (административных) результатов труда для всех подчиненных, входящих в их подразделение. Аналогичным образом организовать учет, контроль и стимулирование таких результатов по итогам отчетных периодов.

3.5 Оформить систему некоммерческого стимулирования документально, утвердить и довести до всех работников предприятия.

3.6 В плановом порядке реализовать данную систему стимулирования в действиях.

4. В части повышения взаимной координации деятельности подразделений:

4.1 В функции финансового директора внести ведение годового бюджетного планирования, контроля исполнения бюджета и выполнения бюджетных корректировок.

4.2 Из заинтересованных работников предприятия сформировать проектную группу для выработки единой сквозной методики планирования работы организации и поставить этой группе административное задание на период времени.

4.3 Изыскать возможность стимулирования административных результатов работы данной группы. Определить размеры, формы, периодичность и порядок такого стимулирования.

4.4 Вести систематический контроль выполнения данного задания и по завершению обеспечить прием от группы методики и соответствующее стимулирование результата.

4.5 Внести в должностные инструкции соответствующих исполнителей обязанности по ведению планирования и контроля и наладить отслеживание исполнения этих обязанностей.

Вся система мероприятий, в зависимости от интенсивности реализации, может потребовать от руководства предприятия от 3 до 9 месяцев активного вовлечения. Учитывая высокую занятость управленческого персонала в период повышенного спроса, такая длительность и вовлеченность может оказаться проблематичной.
В этом случае целесообразной может явиться работа по укороченной программе «Минимум», включающей:

1. Выбор из программы критического минимума корректирующих действий, направленного на повышение координации взаимодействия на уровне руководителей подразделений. Этот объем действий должен быть выполним в рамках сезона.

2. Проведение с топ-менеджерами компании проблемно-ориентированного совещания и последующей сессии стратегического планирования на сезон. Сессия стратегического планирования будет направлена на формирование плана мероприятий, совершенствующих работу организации в ближайшие 3-6 месяцев. Итогом сессии явится плановый документ, пригодный для ведения контроля за выполнением мероприятий, а также схема контроля и процедура его осуществления.

3. Реализация намеченного плана мероприятий под контролем Генерального директора и в сопровождении консультантов.

4. По завершению выполнения программы – подведение итогов и стимулирование результатов.

5. Формирование нового плана доработки документальной базы после завершения периода повышенного спроса.