8-800-511-25-45
Звонок по России бесплатный
+7-927-226-56-66

Дебиторская задолженность

В статье собраны основные параметры, позволяющие ответить на вопрос, как эффективно управлять дебиторской задолженностью предприятия?

У большинства предприятий наибольший объём, в общей сумме дебиторской задолженности, занимают расчеты за отгруженные товары, выполненные работы или услуги. Обоснованно можно сказать, что дебиторская задолженность непременная часть структуры текущих активов функционирующего предприятия. Исключение могут составлять предприятия, отгружающие продукцию или оказывающие услуги на условиях предоплаты и оплачивающие товары (услуг) после исполнения всех условий договора поставки.

Причины возникновения дебиторской задолженности

Дебиторская задолженность возникает в процессе:

  • при отсрочке платежа покупателя;
  • недостачи, растраты, хищения;
  • нарушений условий поставки.

Необоснованно большие размеры дебиторской задолженности снижают ее оборот и как следствие, замедляют движение  оборотных активов организации, увеличивают   длительность финансового цикла. Увеличение дебиторской задолженности, зачастую, порождает необходимость привлечения дополнительных денежных средств. Кроме  этого, при росте дебиторской задолженности, пропорционально возрастают финансовые риски предприятия, особенно, если контроль над дебиторской задолженностью на предприятии не совершенен.

Величину дебиторской задолженности предприятия в основном определяют:

  1. Общий объем продаж и доля в нем реализации на условиях  оплаты с отсрочкой платежа.
  2. Существующие условия расчетов  с контрагентами. Чем больше льгот по оплате (увеличение сроков отсрочки, снижение требований к определению надежности) мы предоставляем покупателям, тем больше остатки дебиторской задолженности
  3. Процесс возврата дебиторской задолженности. Чем внимательнее должностные лица предприятия относятся к процедуре возврата дебиторской задолженности, тем меньше ее остатки и выше качество самой дебиторской задолженности.

Обычно указанный перечень включают платёжную дисциплину покупателей. Моё мнение, что платёжная дисциплина клиентов во многом определяется подходом сотрудников организации к процессу возврата просроченной дебиторской задолженности и сформированной на предприятии системой управления дебиторской задолженностью.

Управление дебиторской задолженностью

Управление дебиторской задолженностью  — одна из задач системы управления предприятием, направленная на увеличение прибыли организации за счёт эффективного использования товарного кредитования покупателей, как  инструмента увеличения сбыта.

Эффективное управление дебиторской задолженностью на предприятии обеспечивают:

1. Политика предоставления кредита и инкассации для каналов сбыта товаров и услуг предприятия
2. Процедура всесторонней проверки контрагента на стадии заключения договора поставки
2.1 Форма ранжирование клиентов по категориям платёжеспособности
3. Система контроля над состоянием дебиторской задолженности 
4. Порядок анализа расчетов с дебиторами
5. Прогноз поступлений денежных средств от контрагентов
6. Порядок юридического  сопровождения сделок и претензионной работы с недисциплинированными  плательщиками
7. Финансирование дебиторской задолженности
8. Формы мотивации покупателей и работников кампании к ускорению движения дебиторской задолженности, сокращению просроченной дебиторской задолженности
9. Порядок обучения и подготовки торгового персонала к работе с клиентом должником
10. Наличие процедуры выработки корректирующих мероприятий, направленных на сокращение просроченной дебиторской задолженности и безнадежных долгов.

В настоящее время большинство российских предприятий  используют  отсрочку платежа, как инструмент повышения объёма продаж. Вследствие чего, предоставление данных условий кажется обязательным атрибутом торговой компании. Типичная ошибка, когда в организации отсрочку платежа используют как конкурентное преимущество при отстройке от предложений конкурентов, увеличивая и увеличивая срок товарного кредита, что в итоге провоцирует  необоснованное увеличение дебиторской задолженности. Гораздо выгоднее совершенствовать систему управления персоналом и базовые навыки продаж торгового персонала либо разрабатывать и проводить маркетинговые акции  стимулирующие сбыт. Подобный подход,  несомненно, займет больше времени, потребует дополнительных знаний и усилий от руководителей. Вместе он обеспечит более длительный эффект и не повлечет риск сокращения оборота активов.

Отсрочка платежа  всего лишь  одно из возможных дополнительных  условий, составляющих стратегию продвижения продукта. В свою очередь стратегия продвижения продукта одна из семи стратегий необходимых для эффективного функционирования предприятия. Взаимосвязь стратегий  является важной основой устойчивого развития бизнеса. По моему мнению, принимая решение о предоставлении клиентам условий поставки с отсрочкой платежа, первое, что следует сделать, это проанализировать, как сопоставляется предлагаемая услуга  с другими стратегиями и политиками компании. В первую очередь,  с политиками безопасности, взаимодействия, контроля  и мотивации, а также с политикой цен и скидок. Если в силу разных причин это  невозможно, то следует предварительно разделить  клиентскую базу  по категориям риска невозврата товарного кредита и объёма возможных потерь в случае невозможности взыскания просроченной дебиторской задолженности. Объём возможных потерь в случае невозможности взыскания во многом зависит от места нахождения клиента в канале сбыта: сети (глобальные, федеральные, региональные) опт, розница.

Есть варианты стратификации клиентской  базы по 3-м, 4-м и 5-ти категориям надежности дебиторов. Пример, варианта деление  клиентской базы компании на  3 категории надежности:

  • клиент угрожаемый по просрочке
  • не угрожаемый (надёжный)
  • клиент с неопределённой платёжеспособностью. 

Разделив клиентскую базу подобным образом, можно прийти к  выводу, что для каждой из категорий:

а) необходимы разные формы, уровни и периодичность контроля
в) характерен свой коэффициент инкассации дебиторской задолженности.

Коэффициент инкассации дебиторской задолженности,  какая часть денежных средств поступит в текущем периоде, за соответствующий период отгрузки на основе сроков дебиторской задолженности. В конкретном случае, благодаря коэффициенту инкассации, можно определить реальную стоимость товарного кредита для той или иной категории покупателей.

Второй вопрос, кто и как из должностных лиц компании будет контролировать дебиторскую задолженность на разных этапах сделки? 
На этой стадии исследования нам должны  помочь: организационно – функциональная схема предприятия, штатное расписание, должностные инструкции и анализ системы мотивации сотрудников, планируемых к включению в процесс контроля над дебиторской задолженностью.

Может  оказаться, что  задачи по контролю над дебиторской задолженностью не достаточно четко распределены на всём протяжении торгового процесса, который включает следующие процессы:

  • принятия решения о предоставление условий отсрочки платежа на этапе заключения договора поставки
  • промежуточного контроля, в течение действия отсрочки платежа, по договору
  • инкассации денежных средств

Возможно, у руководителя возникнет вопрос о перераспределении обязанностей, изменении штатного расписания вплоть до создания нового отдела или департамента, внедрении системы факторинга, с целью надежной защиты товарного кредита. В некоторых случаях, поняв необходимость в привлечении денежных средств, для финансирования дебиторской задолженности, взвесив  риски и затраты на их минимизацию, станет понятно, что  существуют риски, которые мы можем взять на себя при существующей модели ценообразования. Другие риски следует заложить в коммерческие условия, реализуемые при предоставлении отсрочки либо для отдельных категорий клиентов. Вместе с тем,  могут быть риски, которые мы не готовы рассматривать ни при каких обстоятельствах. Следствием подобного анализа может явиться, изменение структуры, штатного расписания предприятия, политики цен и скидок. С целью  обеспечить коммерческую эффективность услуги отсрочки платежа, надёжность  контроля над дебиторской задолженностью.

Следует ещё раз отметить, что  указанные изменения в организации должны носить периодический характер. Необходимость и периодичность изменений будет определяться результатами анализа:

  • основных показателей дебиторской задолженности (оборачиваемость, возрастная структура дебиторской задолженности, процент отношения просроченной дебиторской задолженности и общей величины дебиторской задолженности или просроченной дебиторской задолженности и общего объема продаж)
  • изменений глобального рынка и перестройкой внутри каналов сбыта.

Автор:  Земцов Д.А. Консультант по организационному управлению, бизнес тренер г. Саратов  2014 г.

Тренинги по теме

Программа предназначена для руководителей, коммерческих директоров и директоров по продажам, начальников отдела продаж коммерческих и промышленных... [подробнее]
Программа предназначена для начальников отделов продаж и служб сбыта, супервайзеров, торговых представителей. Развитие навыка торгового персонала по... [подробнее]