Компания «Outstaffing Company» предоставляет клиентам полный комплекс услуг по психологическому сопровождению организации. Этот комплекс включает в себя диагностическую, консультативную, коррекционную и тренинговую помощь на любых этапах жизненного цикла организаций начиная с их формирования и заканчивая реорганизацией или трансформацией.
Стадии жизненного цикла организации
1. Формирование
1.1. Этап появления идеи, формирования новой группы, координации первичных целей и задач, создания прототипа организации.
| Что происходит? | Ключевые проблемы этапа | Способы решения проблем |
| У одного или нескольких человек возникает идея занятия бизнесом. Под эту идею формируется группа знакомых и единомышленников. Они «заражаются» идеей и в итоге формируют (регистрируют) первичную организацию. |
Трудности с поиском и привлечением в компанию соратников; Трудности с согласовании(ем) индивидуальных точек зрения, целей и задач, выработкой групповых целей и задач; Трудности с координацией деятельности |
Тренинг эффективного общения; Тренинг группового проектирования; Тренинг группового сплочения; Тренинг командообразования; Групповая выработка миссии; Индивидуальные консультации. |
1.2. Этап формирования рабочего процесса, начала деятельности, постоянной оптимизации и коррекции алгоритмов деятельности.
| Что происходит? | Ключевые проблемы этапа | Способы решения проблем |
| Групповые цели и задачи сформированы. Начинается деятельность. Выстраивается рабочий процесс. Он не совершенен и время от времени дает сбои. Для эффективной деятельности необходимо его постоянное совершенствование. |
Время от времени возникают разногласия, стычки и конфликты; Задуманные изменения не всегда приводят к решению проблем; Иногда эффективные решения по долгу не находятся. |
Тренинг поведения в конфликтных ситуациях; Игровое моделирование новой структуры или содержания деятельности; Тренинг творческого мышления или процедуры групповой генерации решений. |
2. Развитие и рост
2.1. Этап тиражирования рабочих процессов, роста объемов, расширения организации (роста численности).
| Что происходит? | Ключевые проблемы этапа | Способы решения проблем |
| Рабочие процессы отработаны и оптимизированы настолько, что сбои возникают достаточно редко. Теперь работа встает на серийную основу. В организацию набираются новые люди и их обучают отработанным алгоритмам деятельности. Их задача повысить объемы производства или реализации. Могут открываться новые филиалы и точки. |
Как защитить свой бизнес от проникновения случайных и недобросовестных людей? Как отобрать из потока претендентов тех, кто действительно сможет успешно справляться с порученной работой? Как объединить людей в группы (отделы, смены) так, чтобы в будущем снизить вероятность возникновения конфликтов, мешающих эффективной работе? |
Исследование и картирование сложившегося в коллективе психологического климата; Составление психологических профилей рабочих мест; Входящее тестирование претендентов на психологическое соответствие должности или психологическую совместимость с коллективом; Тренинг группового сплочения и/или командообразования. |
3. Стабилизация
3.1. Этап, на котором члены коллектива срабатываются между собой, вырабатываются алгоритмы взаимодействия, устанавливается «порядок расклева».
| Что происходит? | Ключевые проблемы этапа | Способы решения проблем |
| Предприятие укомплектовано кадрами и персонал включился в работу. «Новенькие» осваиваются и начинают привносить в организацию элементы собственного видения, понимания, представления. Работники практически заново «притираются» друг к другу. Выделяются лидеры, исполнители и аутсайдеры. Происходит расслоение коллектива по авторитетности, значимости, признанности. Старые алгоритмы взаимодействия в новых условиях начинают давать большие сбои и их приходится вырабатывать по-новому. |
Снижение степени группового сплочения; Актуализация конфликтов как межличностного, так и межгруппового уровня; Обострение скрытых конфликтов сформировавшихся ранее; Формирование новых конфликтов способных принимать скрытую форму; Возникновение или обострение явлений неформального лидерства; Возникновение непродуктивной конкуренции или «тихого саботажа»; Снижение стрессоустойчивости персонала. |
Исследование степени группового сплочения персонала и проведение тренингов группового сплочения; Выявление явных и скрытых конфликтов и организация процедур их разрешения; Тренинг поведения в конфликтных ситуациях для персонала; Тренинг разрешения конфликтных ситуаций для руководителей; Выявление ситуаций неформального лидерства и коррекционная работа с ними; Исследование самоотдачи и стрессоустойчивости персонала, разработка и внедрение коррекционных программ по их повышению. |
3.2. Этап формирования иерархии, разделения функций и специализации, формализации отношений и попыток стабилизировать систему.
| Что происходит? | Ключевые проблемы этапа | Способы решения проблем |
| Для дальнейшей эффективной работы встает необходимость формализовать возникшую систему работы в организующих документах и создать «Закон, единый для всех». Происходит разделение функций по отделам и уровням управления. Возникает и развивается иерархическая структура управления. |
Ряд необходимых функций, не выполняется ни кем или выполняется всеми; Ряд функций дублируется на разных рабочих местах и создает неразбериху; Некоторые приказы, решения и распоряжения хронически не выполняются; Ответственных за ошибки и сбои становится невозможно найти, а если они находятся, то у руководства нет формальных оснований для их наказания; Одни и те же приказы и указания приходится доводить многократно, поскольку они «забываются», не передаются или теряются в потоке срочных дел |
Организация групповой процедуры выработки структурной и функциональной схем предприятия, штатного расписания, должностных инструкций и др. организующей документации; Организация групповой процедуры оптимизации этих документов и их взаимной увязки; Деловые игры и тренинги для руководителей, направленные на отработку разных аспектов управленческой деятельности (тренинг разработки организующих документов; тренинг лидерства; тренинг управленческого общения и т. д.). |
4. Интенсификация
4.1. Этап интенсификации: поиска внутренних и внешних ресурсов развития, попыток их мобилизации, изменения структуры в соответствии с процессом и поиска инновационных решений.
| Что происходит? | Ключевые проблемы этапа | Способы решения проблем |
| Структура и функции определены, формализованы и доведены до работников. Их исполнение контролируется. Время от времени рабочие процессы изменяются и в соответствии с ними изменяется структура и функции. Предпринимаются попытки максимальной интенсификации всех рабочих процессов. Для этого формируются механизмы всеобъемлющего учета и контроля. Ведется целенаправленный поиск ресурсов повышения выработки и методов их мобилизации. Активно используются методы экономического стимулирования работников. При этом многие сложившиеся ранее проблемы и дисфункции начинают обостряться и препятствовать экономическому росту организации. |
Многие проблемы и дисфункции находятся в скрытой форме и не могут быть выявлены из позиции руководителя; Несмотря на действия руководителя в организации возникают и повторяются конфликтные инциденты; Появляются факты несанкционированного использования работниками ресурсов организации для достижения личных целей; Доведенные приказы и распоряжения систематически не выполняются, служебная информация «теряется» и не доходит по адресу. Ужесточение наказаний не повышает эффективности исполнения; На некоторые должности «никак не удается найти подходящих работников». Если же «подходящий» находится, то быстро пропадает или увольняется по собственному желанию. Экономические показатели «упрямо отказываются расти» не взирая на активные меры их повышения. |
Диагностическое исследование состояния: Организационной структуры; Стиля управления; Межличностных отношений в коллективе; Системы принятия решений и контроля их реализации; Самоотдачи и замотивированности персонала; Степени группового сплочения и межгрупповой интеграции; Степени координации групповых и личных целей/задач. Коррекционная работа: Разработка и внедрение программ структурной, функциональной или психологической коррекции нежелательных явлений; Коучинг (индивидуальное консультирование руководителей); Групповое и индивидуальное консультирование персонала; Групповое инновационное проектирование и внедрение. |
4.2. Этап группового сплочения, командообразования, создания новой мотивации персонала и формирования организационной (корпоративной) культуры.
| Что происходит? | Ключевые проблемы этапа | Способы решения проблем |
| С налаживанием системы учета и контроля, а также интенсификации основных производственных процессов, организация снова приобретает «запас мощности», поскольку состоявшаяся оптимизация высвобождает ресурсы времени и сил. Возможности экономической мотивации использованы практически максимально. Дальнейшее увеличение выплат персоналу становится экономически нецелесообразным. Теперь важно, чтобы каждый работник максимально оправдывал деньги, которые он получает и качественно, а не формально, выполнял свои должностные обязанности |
Как выяснить, кто из сотрудников работает с полной отдачей, а кого можно еще догрузить? Как сделать так, чтобы все работники трудились с максимальной отдачей? Как добиться того, чтобы каждый работник относился к делу с позиции рачительного хозяина, а не с точки зрения наемного - «от звонка до звонка» - работника? Как включить «хозяйскую мотивацию» привлеченного персонала? Где найти новые методы повышения выработки и дохода организации? |
Диагностические исследования: Самоотдачи персонала; Степени групповой сплоченности; Структуры взаимоотношений между работниками и группами работников (отделами, подразделениями); Описание и картирование психологического климата организации (в целом и по отделам). Коррекционные мероприятия для персонала: Тренинг взаимного доверия и эмоциональной поддержки; Тренинг группового сплочения; Тренинг командообразования. Для руководителей: Тренинг недирективного управления; Тренинг мотивирующего воздействия; Тренинг управленческого общения; Методический тренинг командообразующего воздействия. |
5. Глобализация
5.1. Этап выработки стратегического мышления, системности подхода и формирования корпоративной идеологии.
| Что происходит? | Ключевые проблемы этапа | Способы решения проблем |
| Экономическое состояние фирмы устойчиво и достаточно стабильно. Актуализируется потребность в прогнозировании будущих результатов и стратегическом планировании их достижения. Количество работников велико, коллектив сформирован и обладает определенной инерцией: нововведения внедряются трудно и требуются значительные усилия, чтобы «сдвинуть ситуацию с места». Для эффективного взаимодействия между всеми уровнями управления и всеми подразделениями требуется общая идеология, способная объединять работников и координировать их цели и задачи. |
Как наладить регулярный процесс стратегического планирования в масштабах фирмы? Как организовать систему внедрения и контроля исполнения планов? Что такое корпоративная идеология, как ее разработать и как внедрить? Как преодолеть инерцию коллектива и его сопротивление нововведениям? Как распространить процессы стратегического планирования и идеологического воздействия на все структуры и подструктуры фирмы? |
Процедуры формирования проектно-внедренческих групп и кадровый отбор в них; Организация процедур группового планирования и проектирования; Тренинг организации этих процедур (для руководителей); Выработка у персонала алгоритмов и навыков совместной работы в режимах групповой генерации, группового планирования и проектирования; Разработка и реализация программ внедрения проектов и планов; Коучинг (индивидуальное консультирование руководителей). |
6. Стагнация и трансформация
6.1. Этап бюрократизации, остановки развития, распада или реорганизации.
| Что происходит? | Ключевые проблемы этапа | Способы решения проблем |
| Организация разрослась и стабилизировалась настолько, что теряет способность гибко реагировать на изменения окружающей среды. Весь потенциал персонала уходит лишь на поддержание ее формы и состояния. Изменения, отклонения, проблемы и дисфункции накапливаются и постепенно начинают составлять «критическую массу». Структура постепенно исчерпывает свои возможности и начинает изживать сама себя. Возникает проблема выбора между перспективами вырождения и закрытия (ликвидации организации) или поиском путей ее радикальной трансформации (реорганизации, перепрофилирования, дробления на более мелкие структуры, смены подчиненности или др.). |
Где в организации сконцентрированы основные проблемы, отклонения и дисфункции? Как выявить проблемные зоны организации? Каковы перспективы развития ситуации? Что выбрать: ликвидацию или реорганизацию? Какова структура «проблемного поля» (структуры, иерархии и взаимосвязи существующих проблем)? Какие проблемы являются корневыми (наиболее решающими)? Какими путями, методами и средствами можно разрешить или снять остроту существующих проблем? Как провести реорганизацию или ликвидацию с минимальными издержками? |
Диагностическое исследование проблемного поля организации; Составление диагностического заключения и предоставление его руководству; Организация групповых процедур оценки ситуации, выработки и принятия решения по ней, выработки проекта трансформации и плана мероприятий; Формирование внедренческих групп и отбор их участников; Инновационная подготовка кадрового состава внедренческих групп; Индивидуальное и групповое консультативное сопровождение участников внедренческих групп; Коучинг руководителей. |